| 上课时间： 2026年10月24-25日 |
| | 上课地点： 北京 | | | | 课程人气：
3次 | | | | |
【课程背景】
该课题整理了2025—2026年间，标杆规模型房企的最新项目在定位、招商、运营等层面的最新的操作及管理动作，进行了结构性总结。并纳入了多个知名项目的整体销售转让或资产证券化的路径。对市场上多家企业目前正在开展的“大营运”模式进行了横向对比和整理。针对多家房企对标华润的需求下，通过一手信息对华润置地+万象生活的双板块管理模式进行了系统的梳理及解析，拆解了详细的管理流与业务流，并纳入了相关决策机制及航道流程。
该课题在过去一年已对四家大型商管集团实现交付：华润某大区区域业务管理层、印力某大区中高级管理层、红星美凯龙集团总部含董事长总裁全部高管、华侨城商管总部全部班子及管理中高层。平均交付客评4.82（5分制拉通）。
【课程对象】
集团各中心总、项目总经理、副总经理、营销总监、运营总、招商总、设计总、营销策划经理、招商经理、设计经理等其他细化流程线管理层。
商业地产集团项目发展、人力资源、财务管理、预算合约、法务等相关专业均可在此课程熟悉并掌握行业整体决策系统，更好参与整个专业条线工作。
资产管理公司（AMC）、金融资产投资公司、国企不良资产投资平台、民营投资机构、不良资产基金、信托、财富管理、资产交易所、服务商、律所等机构中拟参与不良资产投资及处置的人员，以及其他有志于从事该行业的人员。
【课程收益】
学习收获：
通过学习标杆企业最新的探索和总结，可直接分析并落地到自身项目，大幅降低企业试错成本并直接提升业绩。
一些课中标杆的组织管理制度、操作模式，可吸收并优化为企业自身业务流和管理流补充，有助强化公司和项目的市场竞争力。
通过课中已成功套现的企业大宗案例，有助于迅速把握项目资管的敏感指标，把资源投向更有效率的管理动作，利于最终实现资金整体退出的全周期目的。
在课中能够更客观的理解商户及投资者端的决策体系，提高与客户的合作成功率。
【课程提纲】
第一章：标杆间对标管理
全周期及财务口径拆解：分析各标杆的全生命周期计划及以该业务流为基础的管理流逻辑；
EBITDA，NOI，NPI不同口径公司的业务输出特点：收益率指标是围绕退出模式搭建的，成本侧重在哪儿战略就在哪儿。
各标杆司经营目标达成点，与招商、品牌矩阵呈现特征及目标逻辑。
EBITDA口径的产品线及业务呈现模式: 中粮、金茂、华润（noi+ebitda）、招商蛇口；
NOI口径的产品线及业务呈现模式:印力、新城、万达、宜家荟聚（瑞典INGKA）；
NPI口径的产品线及业务呈现模式: 凯德、领展、龙湖、越秀。
EBITDA口径标杆大悦城、华润（1109 NOI+1209 EBITDA）全周期及最新管理动作（局部）
全周期内控指标 —— 核心指标：EBITDA/COST 5—8%（第3年） 非核心指标：IRR 8-10%（15年平均）：
核心业务展开：首店+IP，二次元快闪尝试；
会员累积量、累计模式、私域社群的最新管理动作；
商户联名及合作案例、主题店打造、相关企业积分及会员开展互通；
在内卷市场的竞争性商务条件变更、抢夺生态位商户；
打造单店销售额冠军逐步形成对主力零售商户联发谈判力；
通过轻资产输出间接形成的业务人数优势（华润华东招商VS印力华东招商。300 VS 30）；
积极展开商户对甲方培训、体系化学习各业态发展趋势及课单；
强会员打通逻辑——通用通兑：华润通（底层平台+积分）+万象星（统一入口）+一点万象（服务出口）；
NOI口径标杆（印力、新城）全周期及最新管理动作（局部）
全周期内控指标 —— 核心指标：NOI/COST 6%（首个完整运营年度），年目标增长10%：
从传统的“房东”向“内容共创者”与“生态运营者”转变；
搭建一些自营品牌，做主力店及运营尝试（Ambership安珀石美妆集合店、印巷美食广场）；
跨国集团合作，引入其成熟的“Kud Thai”市集IP，提升国际化运营能力；
“垂直市集招商法” ，通过短期市集试水潜力主理人品牌，培养高潜租户；
“湾系生活圈”（前湾MEGA），将会员权益延申至区域医疗、教育、公园营地，打造外部生态圈；
同外国领事馆合作“Thai SELECT”，联动开展：会员节+泰国美食节；
整合品牌资源（10个价值观契合品牌+80家优质信用商户），采用流量扶持及联营收益反哺。以“悦链计划”打造主题特色区域；
开始强化体验性，投资4亿改造全国88个项目空间。推动付费悦会员系统；
NPI口径标杆（龙湖、凯德、荟聚）全周期及最新管理动作（局部）
全周期内控指标 —— 核心指标：NPI/COST 6—7%（第3年）与 核心指标：NPI/COST 5.5—9%（第3年）：
项目管理目标：业态调整周期小于6个月，首开期会员消费占比大于45%，REITs退出效率小 于12个月，100%商户接入AI。设定品牌生命管理周期标准：首店存活期大于18个月，成熟品牌坪效年增10%；
最新资本退出动作：1年收购+初期整合，1-3年注入私募基金，3-5年注入REITs。正在退出三四线，强化一线城市。递增快速、退出坚决（CRCT 6—8%，华夏凯德4.84%），低潜力项目果断打包出售（凯德双井）；
基于商场客流系统AI客流分析，搭建AI租金动态浮动模型。AI分析会员消费偏好并推送活动；
集团性品牌联动，与泡泡玛特、华为合作打造主题快闪店，并推出66天街欢抢节；
调整多个传统超市区域的升级改造，引入特色餐饮及潮玩（学府、望京、西直门）。特色场景改造，以萌宠丛林、星空幕墙、国潮街区为方向（大兴、乐峰）。新能源展厅10%面积；
集团层面战略互动：凯德星会员体系（45%），线上线下互动。华润+凯德打通积分打通会员。中粮（我买网、冷链、县域）华润（主力店优惠、供应链首店）合作共享供应链资源；
INGKA宜家荟聚的160亿大宗资产退出动因、模式与下一步业务走向。
红星美凯龙300+Mall的战略整合、组织调整与资产盘活。
第二章：特殊增补。华润“置地1109+万象生活1209”的管理流对标
华润置地（1109）+万象生活（1209）25—26年经营性收益盘点及核心指标。
华润区域管理与控制边界（1109 + 1209：总部+大区+项目）。
核心理念：“总部平台化、航道实体化、赛道专业化”；
汇报体系变化：城市公司总经理直接向总部汇报，大区总从“管理中枢”转为“运营督导”。
华润权责管理：管理流权力分工与业务流航道分工（四阶段作业航道图）
华润1109与1209关联方交易合作期限与个别情况下的“分租”模式。
双线管理流 —— 人力条线的双轨编制：
同个重资产项目上两个法人、两HR体系、KPI却要绑一起冲 NOI；
自持+轻资产项目项目总挂1209商业事业部（对资产端NOI负责、也对管理费+EBITDA 回报率负责）；
万象生活（1209）单项目管理编制模块：基本项目单位人员编制图。
华润招商权责管理 —— 资产端三级管控：
1109总部：出具品牌库三级（战略/核心/备选）+一铺一价系统+合同模板；
1209总部：围绕品牌库战略及核心品牌进行联发谈判及落位；
1209大区商业部：区域连锁谈判+落位方案二审（方案送总部终审）；
1209项目招商部：落地战略/核心品牌 +本地品牌填补 +签约 +走移交单；
招商的核心KPI：出租率+一铺一价底价达标率 + 签约条件合规性。
万象生活（1209）单项目招商组织分工（四个业务动作）
大区招商“跨项目联动”：开业前大区会从区域内其他项目/大区本部 抽人支援新开项目，项目端是“常驻项目经理+核心谈判”，大区是“弹性池”；
总部品牌库三级 + 一铺一价系统：
华润业务流——独特的招商模式
1109一铺一价（系统刚性）：每个铺位位置/能见度/业态提前标定底价；
1109品牌库三级（战略/核心/备选）+产品线匹配。1209重奢总部直谈+大区二审+项目落地：重奢线跟同一拨奢品集团对话。1209数字化招商系统（合规+审批链）：超权限自动触发升级审批。
华润（1209）数字化信息体系前置，并可给商户数据赋能
1209招商与营运的界面衔接——接力棒移交机制
签约前招商主导，营运前置介入：营运参与租户资质评审；
合同签署 = 移交节点：明确签字交接单，交付全部锁定系统；
进场装修期营运主责（进度、验收、消防合规）：但招商协同盯品牌方履约；
运营期营运主责：建立租户评估体系，追踪预警，形成闭环；
关键制度抓手：全程在数字化系统里跑，管理审批留痕，审计可查。
华润考核与kpi体系与汇报管理体系（招运一体）
经营结果线：核心指标定期报送，支撑资产端租金收入的达成；
重大决策线：年度预算、重奢品牌框架、资本性改造、分租主条款事前报批；
合规报备线：持续关连交易年度上限、定价基准、独立股东批准事项按上市规则执行；
华润对招商制度与企业制度合规的平衡
“必须审的”锁死在系统和制度里（自动化合规），把“可以放的”用授权边界清清楚楚地放下去（市场化裁量）；
招商中的“重大决策”不在授权池里（如：超标准装补、偏离一铺一价底线、核心铺位战略免租），走既定通道，路径已知、时限可控；
华润提高决策效率的方式—— 授权精细化设计+流程自动化合规
业务流全程线上留痕：合规前置到流程系统里；
华润短期经营目标和长期经营目标的统筹安排
「底线刚性+裁量弹性池」解决租金定价灵活性；
对填铺率（短期）和品牌调性/租售比健康（长期）的“复合计分卡”统筹；
核心锚定指标：NOI 和 NOI Margin，而不是简单出租率（资管逻辑）；
零售额增速 vs 租金增速的剪刀差；
万象生活（1209）对外轻资产输出合作关系（扩大非关联方交易）
第三章、大资管范畴中公寓、写字楼商办、酒店、底商等业务优化
商业项目的投资者是地产商：要用现金流的进退来作为各业务线翻译的标尺。
给公司增加回款量的四个顶层要点及相应涉税筹划：
销售股权财务逻辑上优于销售项目；
项目无法大宗交易的障碍有时往往是设备及管理切割不善；
回款及再开发进度算着现金流走，分标段处理；
打包Reits套现的基准收益门槛及各标杆企业营销指导标准；
公寓类项目营销模式解析（部分内容）
单价决定品质，总价决定购买；
公寓类产品的投资者选择倾向与刚性抗性；
公寓产品也是甲方给供应链抵账时对方相对愿意接纳的产品类型；
酒店式公寓类Reits的项目与法务组织模式及母公司连带贴信；
办公类项目营销模式解析（部分内容）
办公类项目核心卖点：“为什么在你的楼里办公（投资）比在隔壁挣的钱多”；
客户其实对于写字楼技术指标并不敏感，如果真要包装产品，围绕核心物件；
办公类物业是拼“产业链故事”的，大客户需要帮甲方拉散客的充分动机；
客户的进入门槛就是甲方的销售门槛，尝试主动为客户节约开办成本；
尝试与“房虫”或个人经纪人合作。大单拼组织、小单拼个人；
写字楼也有客户地图：有时办公楼距对方高管住家近，往往是核心决策逻辑；
办公楼营销的业务动作终点，是客户带着“风水大师”现场实勘；
找准项目的核心客户：谁为我们提供最大利润、最大客群，谁就是我们的核心客户，随后我们拼命帮其创造赚钱条件。
酒店类项目营销模式解析（部分内容）
盈亏基本全看投产比，最好的产品有可能造成最便宜的售价及最迟缓流动性；
近年出现了Reits风口期，前提是收益率要争取不低于4%；
快捷酒店在出租率不错的前提下有套现机会，但需达到经济客房数量；
酒店亏损未必来源于出租率，更大来源于配套使用率，切忌性能过剩；
强调卖点的客流作用前，先尽力把每个卖点相关的引流效率算出来；
商业街+底商营销破局（部分内容）
寻找优势段、总价不突围时可一背一位置，有利在当下市场中节约客户；
定面积就是在定游戏难度。关于商业投资的全国总价天花板；
内街客户最易出现的刚性抗性是客流预期：要证明其为何一定会有人；
牡丹江商铺项目营销案例：主力店招募、动线重置，重新再切割；
商业裙房营销破局（部分内容）
多层裙房的5种再切割模式：重新构动线、重构总价段；
案例：山东某地级市住宅开发商优秀的高层裙房切铺组织模式；
不靠包租包售约定回报率就卖不出去的项目，多源于预期客流无法自圆其说；
小体量底商或裙房不建议为“保障品质”大比例带租约销售，避免全盘贴息。
单体楼营销破局（部分内容）
销售选择多单体、运营远离多单体。投资客和商户对多单体的不同立场；
多单体易于商铺销售划分、却不利于运营动线组织；
多单体产权式商铺销售，要采用多组团集中式分期销售；
大单体切产权铺散售的分层销控路径：一切从二层开始着手；
类太古里、新天地多单体动线组织及招商模式解析。
第四章：品牌落位、江湖级次及商户生态圈
快销10+3品牌生态圈、江湖落位逻辑、经营特征及粘性意义；
标杆快销商户的主动SKU迭代，优质连锁商户的被动SKU迭代，常规商户的指导SKU迭代。定期售卖新产品，影响着客户重复到达的频次；
谈判模式：战略合作总部联发、优劣项目捆绑、寻找同宗兄弟；
招商什么错误都可以犯，唯独不能做核心展示位置品牌乱落位的送命题；
关于DHLF项目一时兴奋提早签约落位门头的UNIQLO后续余波;
商户对优劣位置的争夺思路，以及区域首进决策。品牌死守级次顺序的江湖地位动因及游说逻辑；
关于Forever 21江苏常熟落位的首店及后续影响；
高端品牌头部零售品牌商户级次及招商生态圈；
一线品牌捆绑连带更为严重，且续租往往是品牌和甲方倒提条件的时刻，因为开店指标有限，非常在意单店在全市排名情况，并以此与甲方作为续约谈判。项目初始的首层平面面积决定总天花板。
当下的收缩型市场：“杂货集合店”在不得已情况下的体面门头替代；
深圳DXL项目疫情期间筹开的门头招商替代逻辑；
理解商户的生态圈和品牌级次组合。对谈判和续约的影响。有时续约比签约难。
假想落位图出现非生态圈品牌就完了：Gentle monster对CA的“鄙视链”；
假想落位图出现一个非逻辑品牌就假了：一兰拉面的“全国首进”；
Dior的续约贴面积代价和Burberry的签约装补，都是谈判前帐没算明白：招商谈判其实是从坐上谈判桌前就已经开始了；
十年的LV、DIOR高业绩与难以换来的CHANEL、HERMES;
北京SKP的级次落位形成，及销售额的成立逻辑；
第五章：大体量招商筹开的核心品牌与竞争性装户
招商人员升官招商总路上绕不开的工作：假想业态布局图。关于图纸的做法；
招商人员要尽早熟悉零售品牌对自己的意义、抓首进品牌对自己的意义、主动谈判升格级次对自己的意义（招商专员升到招商总监，其实靠命，也靠取决于10年招商生涯中的“有效3年”在怎么招商、在招谁）；
招商往高级次谈、早抓零售、早抓高级次，其实是在为自己。自己当了招商总，第一件事就是要主持团队出图：敌企是如何进行招商招聘的；
商户视角下甲方发起联发谈判的意义，商户的开发负责人都如何排定洽商次序，得罪过的商户有什么曲线谈判方式；
尝试熟悉品牌亲属，MUJI零售端发起不了谈判，试试通过UDS绕到日本裹挟“同宗兄弟”MUJI酒店线；
落店决策阶段，商户对于不同开发商招商负责人的“竞争性暗示”；
HM中区的落位决策前对竞争甲方的暗示；
所谓的好项目不是指地理位置好的项目，而是周边竞品还没把核心品牌抢光的项目。要提早判断区域商户争夺格局，抢挖战略品牌；
招商手册不能胡编。绝不要小看零售类型主力商户的项目分析经验，商户开发负责人是地球上听过谎话最多的人（招商最可怕的不是自己胡编的手册商户不信，而是商户信了。欺瞒的代价是甲方自己的筹开时间）；
商户给予我方的初次商务回文解读，与初次现场踏勘（电子商务其实真的对商业地产影响不大，无人机才大）；
一本美化后的手册尝试“忽悠”商户实务；
尽早和大主力店同时沟通，起步6-8个月、果断取舍（傻等会造成筹开时间不足时仓促填铺，或延迟开业、或雪崩式崩盘）；
招商级次雪崩实务与ZX MALL的算帐后选择；
孤势不立，启动重型零售主力店招租，至少同级次假想布局2-3点。因为没有商户愿意去当唯一的主力店。而一旦编多了，客户可能把“连坐”写入合同；
快销的商务捆绑与一线零售的商务捆绑；
拿不准招商的重要项目，找同市类似的先开项目总聊聊招商过程。别人落位失败的原因未必全因为笨；
某司重庆项目集团高管空降，随后为傲慢付出的代价；
没事儿别瞎开招商大会，招商大会的唯一目的是展示胜利凭证。凭证没拿到，招商大会宁愿没有。因为那是一次品牌间集体串供的机会；
某标杆开发商自我组织串供实务；
分辨“成功的开业”与“成功的招商”；
重庆KD广场的开业与招商呈现：客流看起来成功了，落位却基本上失败了；
初开项目抓有效城市首进的意义：首进是用来打半径的，真的很少有项目能轻易打出3公里。首进必须死抢；
尝试用高德地图地图评估竞争力；
当自成多区域标杆时，商户会开始逐渐开始在意甲方心情，此前免谈所谓尊严：
全国销售额首店被绑架后，遭裹挟入社区的SEPHORA；
招商人员的价值体现，不在于“给皇军传话”，而在于而在于主动抓首进、人为提高级次
ZS HG二期招商实务；
谈判流程案例：招商谈判务必推进到只差甲方的一个章才安全；
关于北京超级合生汇的筹开决策及后续财务影响；
务必务必要先搞定每个分区的核心主力店 没搞定前不要把招商力量浪费在非主力店积累上。所有招商优先分人头指标，解决区域头部店铺。否则分区没有主力店落位，攒了一群常规店，最终会发现：常规店既无法落位、也无法谈价。
第六章：不能聊动线、客流、毛利和额外卖点的招商，不是好招商。不能聊算账、生态位、商户间协同的运营，不是好运营。
商管不同专业的人进场调研是带相的，招商、运营、物业人员进场的关注视角透露了不同的专业出身（招商横向看生态，运营抬头看弱电、物管低头看运维）；
运营客流的前提是发现客流，主动线是决定保本的，次动线是决定我方盈利的，通过信息化发现客流死点，之后低成本解决客流；
DYC及某国企开发商的发现客流断点后再解决对策，关于行为设计学；
城市地图及客户地图的获取及应用。早解决掉铺隐患其实是在降低补招压力；
高保底商场最容易忽视的指标，租售比倒挂。提前储备掉铺补租商户；
从一件100块钱的衣服的销售成本构成，理解商户经营中的敏感点。无视感性成本、重视可变成本。以商户听得懂的语言同其接触及谈判；
各业态区间利润率及租售比区间，判断扣点在哪个区间商户有机会接受；
回复商户政策起请回文前，先寻找数据佐证，续约、减租、加租、免期间保底，都拿商户自己的数据沟通。持续租售比倒挂、租户却积极续约，这事儿可就更有意思了：关于UA的起请免保底与Friday餐厅的倒挂续约；
一家商户死了，招商赶紧找家新商户把它替代掉。稍等，他为啥死？客流不足（责任在甲方），商品不符合客群（责任在乙方），经营面积过大（责任在双方）， 新品上货率低（责任在乙方），配合推广不够（责任在甲方），业态租金过高（责任可能在定位）。不找到死因就急着补掉铺了，新商户来了照样还是死。
商业掉铺不可怕，最可怕的是出现一条完整街面连续掉铺；
“不祥”之岗：TDM（店铺二装经理）；
品牌荒的当下，当一个项目已实在无法实现全连锁品牌招商，只能靠一些“个体户”去尽量高租金填场了。此时，你作为招商总最大的愿望是什么？关于一个NPI条线公司（LH、KD）在主动发展的招商条线模块（个别非标商户招商期约定装修的指引方针。常规品牌，高租金，高呈现），某集团商开总空降重庆的招商筹开经历；
客户集群推广：不要和客户一对一接触，要进行组织对组织的合作；
我们的客户不是十几万人，而是几十个机构。集群客户的主动嵌入点，在于找到区域整合方，和他们一起分明天的钱；
我们的业务友军：小区物业管理公司、学校教务处、大型企业工会。只要条件合适，他们能为我们招商和带客户（ZTJ某区域亲子类Mall与周边学校、幼儿园不解的矛盾）；
商业是共赢的，找准你的核心客户：谁为我们提供最大利润、最大客群，我们就拼命帮谁创造赚钱条件。定位是一门寻找共性的艺术：找到客户的地理位置共性、社群结构共性、生活习惯共性；
曾几何时，冲销售额就招苹果特斯拉曾成为一个行业经典笑话，但笑话有笑话的逆向做法。既然大胆招商，索性尝试和行业集群谈（北京朝阳HSH通过行业协会洽商，五层打包招商5000平米新能源汽车展区。不但高销售额高租金，还在劣势楼层形成规模生态链，形成四战绝地的零售端突围。有谈判水平的要素，有工程预留的要素）；
会员系统是现代商业的灵魂，而不是可有可无的添头，能最大提升客户对项目消费粘性，且遏制逃单；
全国在会员层面核心发力的企业有三：华润、中粮、宜家荟聚。很多敌企研究的都是这三个公司的招商、品牌铺设及运营。其实其中最值钱的是其会员逻辑（航空公司的会员体系是其中最无解的，客户会员模式一旦提升，根本不敢在其他航空公司消费）；
会员中心（展示区）的位置越显眼、越体面，客户越会认为项目真的在把会员维护当回事。客户感兴趣会员系统，只要消费就主动积分进系统，有利于从结构层面预防“跑单” （什么都没干租金就提升了）；
会员总量和消费占比是意味着商圈垄断的核心数据（信息升级），能更客观及精准的掌握客群特征及分布，形成有效客户地图，能和商户谈出更优厚的促销条件，能精准推广项目内容，并能分阶层做出商业的融资属性；
会员消费占比一旦持续维持35%+，商业辐射半径内是寸草不生的，区域客户的最大粘性就在这个项目，新出现的购物中心也很难在运营端争抢客户；
积分逻辑朝向通用通兑的HRT，其实是很多同行很敌视又短期无解的会员运维思路；
同样都是那么多运营企划费用，每个项目的首选流向是哪儿？流通行业的隐性较量，其实是价值观的竞争；
运营决策系统排查（运营自检十四问）；
招商真正干的，从来不止是和商户谈话的事。招商人员在和商户聊招商，而商户却在考虑运营、企划、排他、竞品和动线。招商就是一张给商户传递项目经营预期的嘴。租决要靠租决以外的专业和卖点去说服实现。
第七章：“大营运的本质”与“落地侧重点”
大营运的角色起点：
真正的大营运，是把“房东思维”换成“经营合伙人思维”；
商户的 销售额、毛利率、周转率、复购率 变成和 出租率、NOI一样也挂在营运总墙上的指标。商户活的好坏，不再是商户自己的事，是营运团队的KPI。
大营运赋能商户的"四个抓手" ：
数据赋能 —— 让商户"看见"自己的生意；
流量赋能 —— 公域导流 + 私域精准 + 联合营销；
经营辅导 —— 不是只催租，是上门"问诊" ；
租约柔性化 —— 让商户"活下来"的制度前提；
各标杆商企大营运基本管理动作（部分内容）：
华润万象 B端和C端双线赋能：B端"CxO伙伴计划"+数据报表+大会员反哺；
太古：柔性租约+租户关系颗粒度（港资长期主义代表）；
龙湖天街：商户端信息数字化+千店千策；
中粮大悦城：青年文化IP × 首发经济，把"流量变留量"做成商户赋能主线 ；
印力：从"收租"到"深度运营"，万科系商管的四维度共生；
凯德：REITs硬约束下逼出来的"租户共生"，最像"资产管理视角的大营运" ；
大营运最关键的共通特征：
租约柔性化（保底+抽成/取高/基础+提成）。这是大营运能成立的制度前提；
数据反哺商户——商户看得到自己的客流画像才有配合度；
从商户组合下沉到商品/场景组合 —— 这是“深度运营”的真正分水岭。
第八章：招商+运营专业链优化：工程与合同端
透析郊区与市区的租金天花板、街区与MALL的租金天花板、项目能提升档次的递增天花板；
流水倒扣的实施、操作意义、及结合不同业态对于逃单的检索（往好处想、有些餐饮商户租售比倒挂未必是马上要掉铺，也可能是活的其实很好，只是正在逃单），而根本性制约逃单的模式，是做强会员系统。
长租期合同必须加流水，关于货币的时间价值，时间是我们的朋友；
有关北京石景山某国企项目的长租约客户重审；
招商部门是一线对客单位，其核心技术之一是产品力，要对工程机电暖通结构有充分了解，有能力配合设计指导出自己有信心租得掉的商铺，至少也能和商户沟通形成工程条款折衷；
电量分布、弱电管井、烟道、暖通的主要客户诉求及预留、调整。招商人员要了解产品，交通和客流。在为商户对比竞品的时候要能讲出产品逻辑，要有能力谈出工程折中方案，招商产品力的高境界，是能在产品端和动线端谈判中形成技术破局；
某项目的报建前置调图。报建前的调改都是图纸作业，报建后的全是工程拆改；
一次意外的招商，有关保留文物建筑的报建及Timhortons的品牌租赁；
TG的早期尝试，各商业企业逐步转型招运一体、营企合一的启示；
商务条件谈判中，结合全周期的总账考量；
理解公司制定租决的逻辑，和各个合同细节的争夺原因。被公司逼着去做和理解后主动争夺是两回事。充分理解合同细项影响税筹和项目收益成败。5%的经营目标没准要靠税筹实现；
商业的租金是以分争的，招商的一次有效力争，有时为公司创造的效益等于自己5年的薪酬总额（天津DYC项目，1分的对价争夺等于全周期的182万）；
押金经营后转租金，不行。押金对商户后续经营的三个制约意义，自弃押金等于自弃经营及谈判主动权。核心商户万不得已的情况下保函的临时替代，但续约押金必须补齐；
租期的主动错期：要提早形成合约规划，经过测算的租期错期，不但能降低续约压力，也能规避装修期销售收入折损；
大物管体系下，租金及物业费的合约设计对于整体税筹的考量。哪怕物业费只有一分，也绝不能一分钱不收。合约规划中要提早拉物业介入分解收费项，避免与主力店物业沟通中无法分解计费的扯皮。提早分解物业收费科目，其实不是物业公司帮招商，而是招商在帮物业公司；
租金的递增不是为了涨租，而是为了平衡通胀。商业只有一种递增方式，不是每年3—5%，而是在每个招调周期一次性上调20%、50%甚至100%，因此租金涨幅最考验综合管理能力。当租期与租金发生冲突，优先保租期；
免租期能分解至年分解至年，能不在合同中体现尽量不在合同中体现，对综合税筹有重大意义。商业项目盈亏的边际往往在于合理合法合规“打劫税务局”。装修免租期可合理商量，运营免租期非必要一天不给；
核心主力店的谈判时间周期，并尽可能MOU或LOI书面约定谈判周期，充足备选到期取舍。全项目品牌装户的崩盘及开业航道的延迟，多源于招商对主力店落位的侥幸心理；
我方不设陷阱不意味着商户不埋陷阱，合同主动权需强力争夺，万般无奈需详挖陷阱，重要客户需法务外审（某北京TESCO项目的合同细挖）；
【课程讲师】
张老师
资深从业背景，国企商业地产集团城市综合体业务商管商开高管，条线主持班子。清华大学研究生院、北大商学院、中南大学客座教授。国内最早的商业地产专业出身，曾从事多个国家级重大项目运作。
强实战强落地。行业中少数同时能体面解决商业招商、运营及销售三类业务的专家，此外也有大量公寓、写字楼及酒店实践。自己亲身做死过无数项目、双手血债累累，从大量失败中总结经验。沉淀出行业核心方法论后，也曾亲手拿下过商业项目全国销售冠军，创造过商业招商及运营奇迹。
在众多标杆房地产企业及顶级大学授课评估年度排名第一。
曾服务客户：华润置地、万科印力、绿地集团、新城控股、香港瑞安、招商蛇口、星河集团、越秀集团、中骏集团、复星集团、华侨城、中信泰富、中铁集团、中铁建集团、鲁能地产、华南城集团、美凯龙集团、远洋集团、旭辉集团、深圳地铁、佳源集团、合生创展、新希望集团、中航地产、德信集团、卓越集团、金融街控股、城建集团、宏帆集团、紫薇地产、荣盛发展、三盛地产、南国置业、华宇集团、首创置业、首地集团、特房集团、建发集团等国内一线开发、投资公司。
【课程说明】
【主办单位】中房嘉业地产学院www.bjzfjy.cn
【时间地点】2026年10月24-25日·北京
【培训费用】4980元/人，（费用包含：授课费、资料费、场地费、现场咨询费、茶歇、税费等），食宿统一安排，费用自理。
本课程也可以作为内训课程引进，让老师上门到贵公司做专题精彩分享
【联 系 人】陈 伟 15652615523、13875013786
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