| 课程类别： 城市运营 |
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51次 | | | | |
【课程讲师】
陈老师：项目管理实战专家
中科院工学硕士 / 社科院在读博士
美国PMI项目管理专业人才资格认证（ PMP） 美国PMI敏捷项目管理认证（ PMI-ACP）
英国东尼.博赞思维导图国际认证管理师
AACTP美国培训认证协会国际注册培训师 《项目管理》、《全脑表达》沙盘认证讲师
曾任：艾默生环境优化技术（苏州）研发中心丨研发工程师 曾任：迈特通信设备（苏州）有限公司丨项目经理
曾任：苏州易特诺科技股份有限公司丨销售总监 / CM业务运营经理 曾任：迈可微机电科技（苏州）有限公司丨副总经理
擅长领域：新产品开发管理、运营管理、项目管理体系建设、创新思维训练
PMI-ACP认证 PMI-PMP认证
陈老师拥有16年企业管理经验，曾任职于世界500强、加拿大及意大利独资企业以 及大型民营企业，为企业提供项目管理技术支持和辅导；在实践中，做到了“管理精细、决 策合理、创造价值”；老师至今累计授课1000余场，参训学员逾万人，课程深受学员喜爱。
实战经验：
（世界500强）美资艾默生环境优化技术（苏州）研发中心：老师任职期间带领团队，成功 实现3S系列压缩机国产化，受到艾默生美国、沈阳、苏州三地团队的赞誉，随后又带领团 队优化了4D压缩机设计，提升了产品性能、可靠性并将产品制造成本降低了8.3%。
（加拿大独资企业） 迈特通信设备（苏州）有限公司：老师建立公司项目管理体系 ， 成功管
理了20余个NPD/NPI项目，其中最大的项目价值4000万人民币；将NPI周期从6-7周缩短到 3-4周。主导内部运营改善项目，设定了内部采购评审流程；将互调的一次通过率从50%提 升到80%；将制造成本降低了10%。
（意大利独资企业） 迈可微机电科技（苏州）有限公司： 老师任期期间，成功在 2014年 （初创期）达成900万销售额， 而在2018年实现4000万的销售额， 并在欧洲设立了通信产 品代理销售体系，在2年内成功引入4家新客户，促使销售额增长近200%。
（大型民营企业）苏州易特诺科技股份有限公司： 老师曾在2013年将公司销售额提升到1亿 人民币，相比2012年提升了60%；成功地对销售团队和项目管理团队实现了 KPI管理，并敦 促人事部门在全公司推行 KPI管理；通过优化供应链，实现了30%毛利率；将NPI周期从8周 缩减到5-6周；将及时交付率从81%提升到95%。
城市运营项目管理实战
【课程背景】
城市运营项目，既是项目，又是运营！城市运营项目经理，既是项目经理，又是运营经理！
在城市项目运营管理中，项目经理往往注重某些技术领域的日常管理，却忽视了形成运营能力之前的项目管理；往往注重日常运营的团队搭建，却忽视了形成运营能力过程中的临时项目团队的建设。
《城市运营项目管理》，融合项目实践的良好做法，精炼简单实用的流程和工具，以“摸底访谈-履约策划-设施交接-运行准备-试运行-优化移交”为工作主线，梳理清楚城市运行项目中的关键要素，并形成持续、稳定、可靠的运营能力！
【课程对象】
城市运营项目经理、各职能部门经理/ 主管/ 骨干员工
【课程收益】
学习关键的项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：
● 理解城市运营项目的“项目”属性和“运营”属性
● 运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队
● 通过启动过程将需求、预期量化，使利益相关方达成共识
● 细致规划清晰的项目路线图，确保做出明智的决定
● 分享责任与信任，有效领导团队发挥最好水平，全力以赴完成任务
● 及时了解项目进展，乐于应对风险与变化，通过透明沟通推进项目
【课程大纲】
导论：城市运营项目管理中的“项目”和“运营”；城市运营项目经理的双重身份
第一讲：项目依靠团队成功
一、项目管理是组织创新的选择
1. 项目管理的基本组织结构类型
案例讨论：“矩阵组织可能是企业的最终选择”
演练：设计小组项目的组织结构
2. 项目经理的正式权力与非正式权力
二、项目管理是精细化管理
1. 精细化管理的显性化、结构化、标准化要求
2. 项目管理五大过程组助力科学化管理
反思：“六拍”型项目管理
第二讲：启动——目标共识，师出有名
一、识别和分析利益相关方
1. 识别利益相关方
2. 利益相关方的分析和分类
3. 不同类别利益相关方的管理模式
演练：识别和分析小组项目的利益相关方
二、探究利益相关方的需求
1. 需求识别的途径
2. 需求识别的内容
工具：$APPEALS模型
3. 需求优先级排序
工具：KANO模型
演练：收集小组项目需求并优先排序
三、明确项目管理的四重约束
1. 项目范围
2. 项目进度——里程碑节点要求
3. 项目预算与营运利润指标
4. 项目质量
演练：明确小组项目的制约因素
第三讲：规划——成果导向，路线精细
一、拆成果：没有WBS就没有项目管理
1. 项目管理的成果导向思维
2. 创建工作分解结构（WBS）
案例：污水处理项目的WBS
演练：创建小组项目的WBS
二、排计划：绘制项目作战路线图
1. 定义活动及其逻辑关系
工具：PDM绘图法
2. 让持续时间估算走向科学
工具：类比估算、参数估算、三点估算
3. 关键路径法：进度计划与网络技术
4. 关键路径优化与压缩
练习：路易十四的地牢
三、估风险：为项目设置金钟罩
1. 识别风险：选对风险管理对象
2. 评估风险：确定风险事件优先级
工具：概率-影响矩阵
3. 规划应对：策略与措施并驾齐驱
练习：诊断某项目《风险登记册》
第四讲：执行与监控——透明沟通，团队协作
一、管理利益相关方参与
1. 包罗
2. 观察
3. 回应
演练：完善项目利益相关方登记册
二、建立团队责任机制
1. RASCI矩阵整合资源
2. 团队日常运作的四种操作
案例：一页纸项目报告
三、可视化透明沟通
1. 创建沟通管理计划
演练：创建小组项目的沟通矩阵、沟通管理计划
2. 可视化沟通设计
工具：看板
案例：WBS可视化运用、里程碑看板
3. 工具演练：一页纸项目报告
第五讲：收尾——慎终如始，好戏杀青
一、项目验收与移交
二、项目审计与归档
三、GRAI项目复盘法
课程总结与回顾
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