| 课程类别： 成本管理 |
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12次 | | | | |
讲师简介：
伍老师：
项目管理硕士，同济大学土木工程专业，一级注册建造师；
20年成本管理及运营管理经历；
同济大学、浙江大学EDP客座高级讲师；
现任：某商业地产机构董事副总裁及地产集团副总裁
历任：万达及万科百万平方城市综合体项目中任成本负责人
实战经历：
曾服务于多家知名标杆房地产企业，历任区域及集团成本负责人、运营总、大运营副总裁（分管产品研发、设计管理、工程建设、品质管理、成本管理、招标采购、计划管理、运营管理、客关客服）；
曾在万达及万科百万平方城市综合体项目中任成本负责人，参与旅游度假区数百万方综合体（住宅、商业小镇、多个五六星级度假酒店、主题公园、国际级山地高尔夫、滑雪场、城市商业）管控，在住宅地产、商业地产、旅游地产、五星酒店、产业地产的成本管理、项目管理方面拥有丰富经验。
已为多家知名房企作内训，深受学员好评。
授课风格：
配合度很高，根据学员需求定制内容；
具有很强的针对性，对方法、工具的总结提炼很到位；
很有系统性，且能切中要点，给到学员很多启发；
具有较强的解决问题能力，现场控场能力较强；
伍老师的课程针对性强，务实落地，深受学员好评。
主讲课程：
《如何把钱花在刀刃上—商业综合体Hold住成本的锦囊妙计》
《“住宅与商业地产”成本管控痛点及标杆房企解决之道》
《房地产工程阶段成本精细化管理》
《房地产项目全周期成本管控痛点及标杆借鉴》
《市场下行时期经营视角房地产成本精细化管控》
《利润保卫战下房地产卓越成本管理跨部门协同》
《利润保卫战——房地产无效成本阻击与精细化管控》
《经营视角下房地产成本精细化管理工作坊》
《市场下行时期经营视角房地产成本精细化管控工作坊》
学员反馈：
通过课程学习，对地产成本管理和控制有了更系统性的认知，并学到了较多的管控方法及技巧；
成本管理已经不是一个部门的事，而是工程管理、合理规划、财务管理、营销管理、绩效多方面、多部门的管理、协作，一方面需加强综合能力的学习，另一方面要加强各部门之间的沟通；有很多数据和案例可以借鉴参考；
对成本管控系统有了广泛的认识；
更深入了解和学习了标杆房企成本精细化管理方面的逻辑、思考及行动做法；
以授之以渔为主，与时俱进，提供适应当下的理念、思路，方法、工具，结合案例分享，触类旁通，解决工作中的痛点和难点。
服务客户：
凯德、万科、龙湖、华润、招商蛇口、保利集团、金地集团、中建地产、越秀、中交、绿城、瑞安、合景泰富、嘉华集团、越秀集团、金科地产、合生创展、中国金茂、中信地产、旭辉地产、蓝光地产、中铁集团、首地集团、葛洲坝集团、北科建集团、当代置业、佳兆业、恒大地产、碧桂园、绿地集团、富力地产、京投银泰、大华集团、陆家嘴集团、上投集团、城开集团等；
市场下行时期经营视角房地产成本精细化管控工作坊
课程收益：
系统学习新时代房地产成本管理体系；
运营视角的房地产开发各阶段成本控制核心（投前投后、设计阶段、施工阶段等）
设计成本优化方法—“上、中、下”三策：砍、省、抠；
成本管控打法：“七剑”下天山；
跨部门成本沟通与协同。
课程提纲：
一、大运营视角的成本管理
1.从管理思维到经营思维：经营即算账，股东眼中的项目成功标尺、项目核心经营指标
2.项目经营的逻辑：深度解读“三位一体与三高一低”
3.投资思维视角的成本管控新逻辑、新方法
4.如何建立投资思维、运营视角的成本管理体系
二、运营视角的房地产开发各阶段成本控制核心
1.项目全周期各阶段成本管控的价值比较
2.摘牌前的成本管控（快速测算、快速评价、快速决策）
研讨目标设定：拿地阶段成本测算
P Problem现象呈现：研讨环节
算不准、算不过账，导致拿不到地
拿地阶段成本遇到的种种问题与痛点？
R Reason原因分析：研讨环节
原因：外部/内部 信息少、资料缺，深度不够、测算错漏
组织：跨专业协同难度大 是怎样？
个人：知识/态度/技能 的现状？
M Measures行动方案：分组讨论+汇报成果
解决思路：成本“管头”，“成本上限”管理
落地路径：拿地前风险排查、拿地成本测算
工具模板：拿地测算作业指引、拿地成本测算模板等等
案例分析：内部案例+外部案例
汇报成果：小组研讨发表，成果输出分享
3.摘牌后的成本管控（企业战略与项目开发策略）
4.策划阶段的成本管控（如何把好钢用在刀刃上）
5.设计阶段的成本管控（项目价值挖掘与成本优化）
研讨目标设定：设计阶段成本管理的前置和提升措施
P Problem现象呈现：研讨环节
设计端的成本意识薄弱，质量不足成本和质量过剩成本同时存在
设计阶段成本遇到的种种问题与痛点？
R Reason原因分析：研讨环节
原因：外部/内部 原因有哪些？
组织：跨专业协同难度 是怎样？
个人：知识/态度/技能 的现状？
M Measures行动方案：分组讨论+汇报成果
解决思路：成本管理“重心前移”，成本管理“动作前置”
落地路径：成本适配、敏感性分析、成本限额、设计6阶段产品经济性分析
工具模板：成本策划、设计各阶段成本控制要素表等等
案例分析：内部案例+外部案例
汇报成果：小组研讨发表，小组成果输出分享
6.招采阶段的成本管控（招采如何助力快周转）
7.施工阶段的成本管控（动态成本，如何控得稳）
研讨目标设定：施工过程中成本管理的痛点和提升措施
P Problem现象呈现：研讨环节
设计变更引发成本大量增加、动态成本超支
成本已失控，成本人员却后知
无效成本时常发生
施工阶段成本遇到的种种问题与痛点？
R Reason原因分析： 研讨环节
原因：外部/内部 原因有哪些？
组织：跨专业协同难度大 是怎样？
个人：知识/态度/技能 的现状？
M Measures行动方案：分组讨论+汇报成果
解决思路：目标分解合约金额、过程动态预警和监控、信息化公开
落地路径：动态成本管控、无效成本管控、成本契约包干
工具模板：动态成本表、动态成本月报等等
案例分析：内部案例+外部案例
汇报成果：小组研讨发表，小组成果输出分享
8.结算阶段的成本管控（结算扫尾，抠出利润）
三、微利时代的项目成本精细化管控
1.微利时代成本管控核心：重构性价比，好钢用在刀刃上
（成本策划实操案例：成本策划逻辑、工作开展三个要求、资源协作、经营思维、经营目标、项目成本策划、成本管控策略、成本策划总结、汇报重点）
2.成本差异化竞争的核心：客户、产品与成本适配
（下行时期货值折损后的成本优化与降本增效案例：成本优化逻辑、成本优化方法、项目实践案例）
3.如何在设计阶段做前置成本控制？--“上、中、下”三策：砍、省、抠
4.成本管控打法：“七剑”下天山
七剑之一：运筹帷幄精打细算的成本目标管理
成本核算与目标成本
目标成本与责任成本考核
七剑之二：限额设计
限额设计的价值与引入与介入时点（附案例）
限额设计指标的核心及编制依据
限额设计的影响因素及案例分析（抗震设防、地震安评、结构设缝、高度变化、人防等级与占比、结构转换、抗浮水头等）
案例：标杆房企不同业态的限额设计指标数据
限额管控第二道防线：结构限额设计指标复核
七剑之三：结构成本优化
“结构性指标”控制的技术关键点
结构成本优化的五个维度与十项指标
七剑之四：项目定额设计
项目定额设计方法
项目定额指标数据与应用
七剑之五：单带设计与双限设计
带单设计的模块
带单设计的标准做法
七剑之六：建造标准与成本基价表
成本基价表的价值与应用
成本基价表的构成
七剑之七：标准成本与成本适配
标准成本的构建
内部数据与外部对标
成本适配模型
标准成本落地步骤
四、跨部门成本沟通与协同
1.成本管理“三全”与跨界协同
多专业跨部门成本沟通的机制
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