| 课程类别： 物业管理 |
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【课程讲师】
物业管理实战专家 · 基层治理培训讲师
张老师：
物业矛盾有解法 · 基层治理有章法
22年物业实战经验，师从万科，成长于龙湖、金辉；两次从一线员工晋升至高管。自2012年起从事物业行业教学工作，2015年获评"行业十佳优秀教师"。2023年受人力资源和社会保障部邀请，担任《物业管理师职业技能认定培训教程》编审。
复旦大学EMBA | 注册物业管理师 | 人社部教材编审
广东省人力资源委员会副主任/优秀教师 | 江苏省物业管理专家/优秀教师
无锡市新吴区企业家协会监事 |
一、个人简介
长期从事物业管理实践与行业教学工作，专注于物业管理判断力、制度标准建设及基层社会治理议题。其研究与授课重点，聚焦于物业行业在新阶段下面临的结构性矛盾、治理压力与制度能力提升，致力于帮助物业企业与项目管理者实现规范化、体系化、可持续的管理跃迁。
从基层物业从业者成长为物业企业管理层，深度参与物业项目建设期、运营期到成熟期的全生命周期管理，完整经历并实践了行业从粗放管理向标准化、精细化、治理化转型的全过程。曾系统性主导无锡市首个"全国物业管理示范住宅项目"的制度体系、服务标准与管理流程设计，将实践经验沉淀为可复制、可推广、可评审的管理模型。
二、核心专长
（一）物业管理判断力建设
围绕物业企业在基层治理中的角色定位与责任边界，系统讲解物业矛盾与冲突的结构性成因、群体性事件与复杂投诉的判断逻辑与处置思路、物业在"服务—治理—协同"中的边界意识与合规要求。帮助项目经理与管理者在高压、复杂、不确定的管理情境中，做出理性、合规、有效、可持续的决策判断。
（二）制度与专业体系建设
擅长将分散的管理经验转化为制度成果与组织能力，重点包括：项目管理制度与服务标准体系设计、作业流程与岗位职责及检查评估体系构建。以制度替代个人经验，提升组织稳定性与可复制性，特别适用于国企央企物业企业及规模化物业公司的体系化建设需求。
（三）风险防控与合规治理
基于大量真实案例，重点讲解安全生产与重大风险防控的关键节点、纠纷投诉及突发事件中的责任边界、法规与合规意识在物业管理实践中的具体运用，帮助企业有效降低系统性管理风险，提升整体治理水平与组织韧性。
三、荣誉资质
职业经历 万科物业、龙湖物业、金辉物业，两次从一线员工晋升至高管
行业荣誉 注册物业管理师、物业行业十佳优秀教师（2015年）、广东省物业协会人力资源卫浴间会副主任、优秀教师
专家资质 江苏省物业管理专家、优秀教师
学术背景 复旦大学硕士研究生
社会职务 山东省物业协会智库专家、广东省物业管理协会人力资源委员会副主任
江苏省物业管理专家
官方认可 人力资源和社会保障部《物业管理师职业技能认定培训教程》（物业管理师三级考试教材）编审（2023年）
四、课程体系
课程内容可根据甲方实际需求、街道“两委”或者行业协会年度培训计划、公益大讲堂、职业技能竞赛配套培训等需求进行定制。
以下为面向街道“两委”的核心课程模块：
课程模块 核心内容
物业矛盾结构化应对 基层社会治理中物业矛盾问题的结构化应对、物业矛盾的结构性成因与判断模型、群体性事件中的物业角色定位与处置边界
三方协同与基层治理 业主—物业—社区三方协同机制实务、物业在基层治理中的"可作为"与"不可越位"、从救火到治理：物业管理的角色转型
风险防控与合规边界 物业管理中的风险防控与责任边界、纠纷处理中的证据意识与合规要点、民法典在物业管理中的实战应用
“两委”在基层社会治理工作中的“可作为”与“不可越位” 开宗明义：党建引领与法律赋权
先导知识：五个基本概念
困局解码：定位不清的深层剖析
实战方法论：给业委会开会定规矩
实战方法论：给物业开会督履约
实战方法论：吹哨上报与联席共治
用人把关：业委会与物管会双轨制
商业物业「以客户为中心的服务品质提升」
【课程大纲】
模块一：认知破局——重新定义“以客户为中心”
1. 行业现状：商业购物中心已进入存量博弈深水区，关键数据全景：
空置率：全国重点26城600+样本购物中心2025年平均空置率创近五年新低（赢商大数据）；但分化严重——约三成购物中心空置率超10%，西安、青岛、郑州、苏州低于5%，部分城市超15%（赢商大数据2025年度报告）
出租率：出租率超95%的购物中心占比近五成，满铺出租的商场数量同比增加46.15%；但另一端，约三成商场空置率超10%（赢商大数据）
租金：2025下半年全国百MALL商铺平均租金26.99元/平方米/天，同比下跌0.34%，延续下跌态势；多数项目仍选择以价换量稳定出租率（中国房地产指数系统/中指研究院）
商业街租金：2025下半年百街商铺平均租金24.05元/平方米/天，全年累计下跌0.81%，跌幅扩大（中指研究院）
开发投资：2025年全国商业营业用房开发投资额同比下降14.0%，新开工面积下降23.5%，销售面积下降9.5%（中指研究院2026商业地产百强报告）
商办用地：2025年300城商办用地推出及成交规划建筑面积同比分别下降16.3%、13.4%（中指研究院）
购物中心开业数量：连续四年下滑，2025年同比降幅约两成（中指研究院）
运营商营收：2025年16家典型写字楼运营商中14家负增长（2026观点商办暨资管大会数据）；购物中心运营商同样面临以价换量压力，多数项目租金增长不超过5%（赢商培训2025年上半年购物中心经营简报）
满意度：全国物业服务满意度2026年降至72.8分，“物有所值感”仅69.4分，较上年再降1.0分（中指研究院2026年报告，以住宅为主，商业购物中心无单独行业统计）
会员活跃度：购物中心会员数量动辄十几万、几十万，活跃率却不足10%，大量会员“沉睡不醒”（赢商培训行业调研）
“半躺平”困局：不是“忙不过来”，是“没动力干”——消费分流→商户承压→租金收缴压力增大→运营收入下滑→团队缩编→服务缩水→消费者体验下降→客流流失→商户更承压，恶性循环
满意度≠复购率，满意≠忠诚——“顾客满意却不来了”的悖论（案例：某商场消费者满意度调查高分，但复购率持续下滑）
根因分析：购物中心的“客户”到底是谁？消费者≠商户≠业主方——三个“客户”的需求完全不同
2. 从“四保一服”到“三层需求”：客户到底要什么？
购物中心客户需求三层模型（对标马斯洛）：
第一层：安全专业——基础物业服务（保洁、保安、设备维护、停车管理、消防安管）
第二层：便捷舒适——消费者体验升级（母婴室、VIP休息室、导购服务、行李寄存、无障碍设施、智慧停车、环境氛围）
第三层：情绪共鸣+发展赋能——场景体验、文化艺术、社交空间、会员深度运营、商户赋能（数据赋能、联合营销、品牌孵化）
大多数购物中心停留在第一层，少数做到第二层，做到第三层的才是头部标杆
核心洞察：第一层是“不来投诉的底线”，第二层是“愿意来的理由”，第三层是“主动复购+发朋友圈的动力”
3. “以客户为中心”的三重误解
误解一：“响应快=以客户为中心”——被动响应是底线，不是目标
误解二：“客户说什么就做什么”——受亚马逊启发：以客户为中心不是简单听从客户，是为客户创造利益
误解三：“服务是物业部门的事”——服务是全公司的系统，中高层的角色是设计系统，不是修补投诉
互动环节：小组讨论——“你管的购物中心，客户停留在第几层？如果要做到第二层/第三层，最大的障碍是什么？”
模块二：方法论——服务品质提升的三大指标+关键时刻
1. 华杉服务品质三大指标：郑重程度、速度、亲切程度
郑重程度：不是态度好，是让客户感受到“这件事我当真”
案例：餐厅沙漏承诺——手放胸口、25分钟沙漏，郑重承诺不合口味可退可换
购物中心转化：消费者投诉/商户报修的“郑重回应机制”——不是“已收到”，是“我们承诺X小时内解决，超时自动升级”
速度：不是快，是让客户感受到“我的事被优先对待”
案例：华为以客户为中心的理念——及时、准确、优质、低成本交付，四个要素同时满足才是真正以客户为中心（华为理念概括）
购物中心转化：从“响应时间”到“解决时间”的指标升级——响应快但解决慢，客户体验更差
亲切程度：不是微笑，是让客户感受到“这里的人真心在乎我”
核心难点：亲切程度无法培训出来——公司对员工好、人际关系好，员工对客户才能亲切
中高层的责任：不是要求员工亲切，是创造让员工能亲切的环境
2. 关键时刻MOT（Moments of Truth）
北欧航空CEO詹·卡尔森的定义：客户与企业的任何一个接触点，都是形成印象的机会
购物中心的8个关键MOT：
消费者到店第一印象（停车场→入口→大堂动线）
节假日/促销高峰（客流管控、排队体验、卫生间排队）
母婴/无障碍需求时刻（特殊人群的服务触点）
商户入驻第一天（装修配合、证照办理、进场动线）
商户经营困难期（租金协商、联合营销、客流导入支持）
大型活动/首店开业（活动保障、媒体接待、客流转化）
投诉/突发事件（客诉处理、设备故障、安全事故应急）
商户退租/品牌汰换（撤场管理、铺位交接、新品牌入驻衔接）
每个MOT都是“加分或减分”的二选一——不存在中性时刻
3. 峰终定律：客户只记住最高峰和结尾
客户体验不是平均分，是峰值体验决定的
购物中心的“峰”设计：中庭主题展、首店打卡、节日装置、艺术装置
购物中心的“终”设计：离场动线、停车场体验、最后一家店的橱窗
中高层的任务：找到你商场的“峰”在哪里，刻意设计它；确保“终”不崩塌
互动环节：每组选一个自己管的购物中心，画出8个MOT的当前得分（1-10分），标出最弱的3个，讨论改进方案
模块三：体系构建——从口号到系统的四步落地
1. 第一步：客户分层——谁才是你的核心客户？
购物中心的三类客户及其不同诉求：
消费者：购物体验、环境舒适、停车便利、情绪价值、社交空间、性价比
商户：客流质量、租金成本、运营支持（数据赋能、联合营销、品牌孵化）、物业服务响应速度
业主方/投资方：资产保值增值、NOI（净经营收入）、资本化率、品牌价值
中高层必须回答：你的服务体系优先满足谁？三个层级的需求冲突时，怎么排序？
华润万象生活的实践：“2+1”业务模式（商管+物管+大会员体系），打通空间-客户-资源闭环；2025年购物中心零售额2660亿元，54座零售额稳居当地市场榜首
2. 第二步：服务设计——从“有什么给什么”到“缺什么造什么”
服务蓝图法：画出消费者从到店到离店的完整旅程，标注每个触点的当前服务水平和目标水平
购物中心三层需求的服务产品化：
第一层产品包：基础物业服务标准化SOP（保洁频次、安保巡更、设备维保、停车管理）
第二层产品包：消费者体验升级菜单（母婴室升级、VIP服务、智慧停车、导购APP、行李寄存、无障碍设施）
第三层产品包：场景体验+商户赋能（主题策展、文化艺术空间、会员深度运营、商户数据赋能、联合营销工具包）
关键原则：第二层和第三层不是“多做一点”，是“换一个维度思考”——从“管物业”到“经营客户体验”
3. 第三步：品质管控——怎么让标准真正落地？
华杉三大指标的量化落地：
郑重程度→承诺机制（书面承诺+超时升级+结果反馈）
速度→双时间指标（响应时间+解决时间，分开考核）
亲切程度→内部服务优先（员工满意度先于客户满意度）
彩生活的垂直管控模式：总部统筹客服条线，APP直连客户需求，跟进监控完成情况
品质管控不是检查，是系统——检查发现问题，系统防止问题
4. 第四步：效益转化——服务品质怎么变成利润？
购物中心服务品质→经营效益的转化链条：
消费者体验提升→客流增长→商户销售额提升→租金溢价能力
商户赋能→商户存活率提升→空铺率下降→招商议价能力
会员深度运营→复购率提升→会员消费占比增长（赢商培训调研显示多数项目会员消费占比呈上升趋势）
增值服务→多种经营收入（中庭快闪、多经点位、广告位、停车收入）
核心公式：服务品质投入×转化效率=经营效益增量
互动环节：每组算一笔账——“你商场当前会员活跃率多少？如果提升5个百分点，对应多少消费增量？要做哪些服务升级才能实现？”
模块四：标杆拆解——国际+国内怎么做
1. 国际标杆：东京银座——世界级商业街区的服务品质密码
银座与巴黎香榭丽舍、纽约第五大道并称世界三大繁华中心，400年商业历史，屡经火灾、地震、翻修重建，始终引领实体商业革新
GINZA SIX——存量改造的全球教科书：
前身为拥有近百年历史的老牌百货店松坂屋，在同质化竞争中没落，2013年停业重装，2017年焕新开业
六星级“New Luxury”（新奢华主义）定位——将艺术与商业有机结合
草间弥生大型艺术装置、观世能乐堂（传统能剧表演场所）、全球最美书店茑屋书店、4000平米屋顶庭园（樱花+枫树，感受四季变幻）
每6个月邀请一名艺术家展示专为GINZA SIX创作的艺术品——持续刷新体验
一站式游客服务中心：24小时便利店、免税柜台（170家店铺一次性办妥）、旅游咨询、快递、行李寄存、外汇兑换
核心逻辑：在网络购物时代，提供“只有在这儿有的、独特的购物体验”（森大厦公司）
银座的服务品质启示：
不是“卖东西”，是“卖体验”——书店、画廊、艺术展、文化业态成为标配
公共价值促进互动——社交功能业态（咖啡馆、展演厅）成为招商重点，生活服务业态（诊所、药店）兴起
日本商场“越来越不像商场”——变成与城市和社区同呼吸共命运的“配套服务者”和“社交枢纽”
2. 五大行的差异化打法（购物中心视角）
世邦魏理仕（CBRE）：商业物业顾问+高端物业管理——强在资产视角的服务设计
仲量联行（JLL）：物业管理+租售代理+前期策划——强在一手交易的全链条服务
高力国际（Colliers）：零售招商+融资能力——强在商户发展需求的赋能服务
第一太平戴维斯（Savills）：高端商业物业+住宅——强在客户关系的深度经营
戴德梁行（DTZ）：高端商业代理+估价+物业管理——强在资产估值驱动的服务定价
共性规律：五大行不是“服务更好”，是“服务维度更多”——从第一层直接打通到第三层
3. 国内头部：华润万象生活+招商积余
华润万象生活：
“2+1”模式（商管+物管+大会员体系）——跨业态客户交叉引流
2025年购物中心零售额2660亿元，54座零售额稳居当地市场榜首，年末在营购物中心135座
“非凡重奢、城市旗舰、品质生活、前沿创新”产品赛道体系
核心逻辑：物业不是成本中心，是客户关系的入口
招商积余：
商业物业品质管理岗的职能设计——品质管控从“事后检查”到“过程嵌入”
中航系商业项目的服务标准体系
4. 上海在地案例
瑞金医院旁香港公司商业项目（Echo于颖的实践经验）——上海核心区商业物业的客户关系经营
歌斐中心（现平安滨江金融中心）：联合世邦魏理仕+高力国际+第一太平戴维斯打造滨江新地标——五大行协同模式（写字楼项目，其多行协同服务模式对购物中心有参考价值）
模块五：实战工作坊——设计你的服务升级方案
工作坊流程：
1.分组：按项目类型分组（社区型购物中心组/区域型购物中心组/高端型购物中心组），每组5-6人
2.诊断：
用三层需求模型诊断自己项目：当前在第几层？消费者/商户最不满意的是哪个MOT？
用华杉三大指标自评：郑重程度/速度/亲切程度各打几分？
3.设计：
选择1个最弱MOT，设计升级方案（目标水平+具体动作+所需资源+时间节点）
选择1个第二层/第三层服务产品，设计可行性方案（目标客户+服务内容+收费模式+落地步骤）
4.汇报：
每组8分钟汇报+2分钟点评
5.承诺：
每人写一条“回去后30天内必做的一件事”，现场拍照留存，培训后30天回访
模块六：收束——从今天开始的不同
1. 三个带走
一张三层需求图——知道你的客户在哪一层
一套三大指标——知道品质提升从哪个维度下手
一个MOT升级方案——知道回去第一件事做什么
2. 中高层的三个角色
“主动创造者”：不是等客户提需求才动，是主动预判需求、创造价值
“价值创造者”：服务品质不是成本，是收入驱动器
“内部服务者”：先服务好员工，员工才能服务好客户
3. 30天行动承诺回访机制
建议企业建立培训后30天回访制度，追踪每人承诺事项的执行进度
服务品质提升不是一天的课，是30天+90天+180天的持续迭代
课程特色
1.系统——面向中高层，聚焦管理层面的认知升级和体系构建
2.三层需求+三大指标+MOT——三个工具贯穿全天，从诊断到设计到落地一条线
3.东京银座+五大行+国内头部+上海在地——标杆案例从世界级到身边，可参照可落地
4.实战工作坊占1/4课时——不是听完走，是带着方案走
5.30天行动承诺+回访——培训不是终点，是起点
【课程说明】
需要详细报价请通过以下联系方式对接咨询
推荐单位：中房嘉业地产学院
网 址： www.bjzfjy.cn
推荐人：陈伟15652615523（同微信）
电 话：4006261028
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